Steven Bakker (CEO BAS Group): “Ook op zondag leveren, kost ons weinig extra moeite”

Interview met Steven Bakker (CEO BAS Group) door Donovan van Heuven, hoofdredacteur RetailTrends.
Steven Bakker is op 16 april een van de keynote sprekers van het congres ‘What’s going on in (R)etailing?!‘ in de Passenger Terminal Amsterdam.

Staande houden in een stormachtig IT-retaillandschap

Steven-BakkerBAS Group, het moederbedrijf van MyCom, iCentre en Dixons, weet zich goed staande te houden in het stormachtige IT-retaillandschap. Snel fouten maken, snel leren, vertaalt CEO Steven Bakker de aanpak. Terugkijkend op enkele strategische overnames vertelt hij over de integratie van verkoopkanalen, een innovatieve IT-structuur én de bedrijfscultuur. De opzet: zo min mogelijk hiërarchie en veel vrijheid voor verkopers om de klant te bieden wat hij wil. Via welk kanaal dan ook.

Wat een omnichannel-strategie nu precies succesvol maakt? Steven Bakker, CEO van BAS Group, de grootste IT-retailer van Nederland, zegt er nog achter te moeten komen. De praktijk schetst een ander beeld. De retailformules MyCom, iCentre en Dixons weten met fast moving commodity-artikelen mensen naar de winkels te krijgen waar ook artikelen met hogere marge in de vitrines prijken. Het persoonlijk advies en reparatie in MyCom-winkels, de Genius-achtige service in iCentres en de laagdrempeligheid van dixons-filialen werken in samenspel met een breed aanbod in toegankelijke webshops. Het levert BAS Group gezonde marges op in een sector die onder druk staat. Bakker: “We hebben op een leuke manier enkele overnames kunnen doen. Dat past bij de manier waarop we georganiseerd zijn; flexibel en schaalbaar. We hebben een backoffice waarop we verschillende activiteiten kunnen aanklikken.” De CEO is bescheiden in zijn bewoording, maar heeft zijn visie scherp. “Met al onze formules zijn we ‘premium seller’ van elektronica; specialisten. Ik ga geen bankstellen of konijnenhokken verkopen omdat we in staat zijn om deze te leveren. Net als dat onze fysieke winkels geen zelfbedieningsgroothandels zijn. Winkels zijn er om beleving te bieden. Dat kun je alleen ‘assisted’ doen in plaats van via schermen. Op een scherm bestellen kan ook bij de bushalte, met een smartphone. Die heb ik in de winkel niet nodig.”

 

Het oneindige gangpad

Afgaand op MyCom komen klanten graag bij de winkels van BAS Group over de vloer. In 2007 startte de formule met click en collect in haar winkels. Tegenwoordig wordt ongeveer 60 procent van alle online bestellingen in de winkel opgehaald. Een resultaat van de vroege start, meent Bakker. MyCom liep zo’n vier jaar vooruit op de markt. Het opende de ogen voor verdere consolidatie. “Het heeft ons in de juiste richting gezet voor het ‘oneindige gangpad’ (de omnichannel-strategie, red.). Een bekende kreet uit de oude retail is dat muren niet van elastiek zijn. Maar nu zijn ze dat dus eigenlijk wel. Internet bleek ideaal om de activiteiten mee te verbreden. Nu zijn we op het moment dat we nog beter kunnen inspelen op wensen. Wanneer een klant in de winkel vraagt of je die zwarte laptop ook in het blauw hebt en je laat zien dat hij die gelijk online kan bestellen en morgen of zelfs vandaag in huis heeft, dan hoeft hij niet verder te kijken. Doe je dat niet, dan gaat hij een deur verder.”

 

Exponentiële datagroei

De integratie van off- en online kanalen heeft kort geleden een vlucht genomen binnen het concern. In de loop van vorig jaar nam BAS Group een nieuw kassasysteem in gebruik. Iedere medewerker heeft zijn eigen portable kassa gekregen. De kassafunctie is echter een tipje van de ijsberg. Het onderliggende systeem, dat BAS Group in eigen beheer over de afgelopen drie en een half jaar ontwikkelde, verwerkt alle handelingen die plaats hebben gevonden. Zowel van de off- als online kanalen. Zo is niet alleen te zien op welke locatie iets is aangekocht, maar is ook te volgen of en wanneer er contact is geweest met de helpdesk. Dat betekent een exponentiële groei in data. Bakker spreekt van een factor 10 voor komend jaar. “Het gaat erom hoe je van deze data leert en ze nuttig inzet. Dat is een grote uitdaging. Data is de stem van de klant, content is het antwoord dat je erop geeft. Je wilt acties kunnen doen over alle platforms heen zonder dat je die op verschillende plekken hoeft op te zetten.”

Het systeem is ontwikkeld in BAS Groups ID Lab, een los onderdeel binnen de organisatie om vrij in te experimenteren. In de klassieke structuur is er te weinig ruimte om nieuwe dingen te ontwikkelen. Bakker: “Het bedenken en beantwoorden van een vraag leidt altijd tot vervolgvragen. Je kunt niet anders dan deze vragen structureel op te pakken.” Bij het opzetten van de click en collect-activiteiten wilde Bakker systemen al verder automatiseren en op elkaar aansluiten, maar er bleek geen passende oplossing beschikbaar in de markt. “De systemen sloten niet goed aan op de wensen die we hadden. Al gauw kom je bij de grote jongens uit, waarbij je vastzit aan bestaande pakketten en nieuwe oplossingen die over lange tijd worden ontwikkeld. Omnichannel succes is kansloos als je beperkt wordt door systemen.”

 

Inzicht in cirkel van invloed

Efficiency-verhoging is een achterliggende gedachte. Sinds de ingebruikname van het systeem in de winkels wordt er gewerkt met taken. De werkprocessen zijn in taken gevat, die door het systeem zo efficiënt mogelijk worden toegewezen aan werknemers. Bijvoorbeeld het inboeken van voorraad of het klaar leggen van een click and collect-bestelling. Bakker ziet het voor een groot deel dan ook als een personeelstool. De toegevoegde waarde die elke medewerker heeft, wordt inzichtelijk. Als er enkele orders zijn geweest, kunnen medewerkers real time op hun iPhone zien wat dit voor invloed heeft op de prestaties van een vestiging. Een manier om werknemers te motiveren. “Ik geloof er heilig in dat mensen gemotiveerd willen worden en willen presteren. Op deze manier geef je mensen inzicht in hun eigen cirkel van invloed. Dat zorgt voor betrokkenheid.”

 

Geen filiaal- en regiomanagers

Het systeem is opgetuigd vanuit de wens om minder hiërarchie binnen de organisatie te hebben. Een absoluut streven, benadrukt Bakker, een noodzaak zelfs. De marges staan al een tijdje onder druk, reden voor BAS Group om enige jaren geleden managementlagen uit de organisatie te snijden. Er zijn bijvoorbeeld geen filiaalmanagers meer. Teamleden zijn gelijkwaardig aan elkaar en zijn per toerbeurt ‘shift leader’, wat betekent dat ze zich bijvoorbeeld over het rooster buigen en zorgen dat de pauzes naar behoren verlopen. Evenals filiaalmanagers zijn er ook geen regiomanagers meer. Daarvoor in de plaats is de ‘area store manager’ gekomen, door Bakker ook wel virtuele franchisenemer genoemd. Een ondernemer met vijf vestigingen die bij elkaar in de buurt liggen bijvoorbeeld. De area store manager verdeelt zijn aandacht over de verschillende vestigingen, werkt een halve dag mee in een winkel en richt zich de andere helft van de dag op managementtaken. De kern is verkopers de vrijheid te geven zelf te beslissen wat nodig is om voor een tevreden klant te zorgen. Achteraf wordt gekeken wat wellicht handiger was geweest in een bepaalde situatie. “Het belangrijkste is dat we mensen duidelijk maken dat ze mogen experimenteren met wat zij het meest bij de klant vinden passen.” Maar wat als er iets misgaat? De performancecijfers geven aan wanneer resultaten teruglopen. Door continue evaluatie en coaching kan dan worden bijgestuurd. Het systeem is ook ingericht op benchmarking. “Dat kan op ieder niveau en voor elke rol”, aldus Bakker.

 

Angst om korting te geven

Om de nieuwe aanpak in de organisatie te krijgen, is veel tijd, aandacht en uitleg nodig, merkt Bakker. En dat botst wat met de achterliggende gedachte. Een dunnere bovenlaag heeft minder tijd te verdelen. “Het gaat langzamer dan ik dacht. Mensen laten zich lastig uit het keurslijf krijgen. Veel medewerkers zijn gewend dat hun leidinggevende vertelt wat ze moeten doen. Dat is makkelijk.” Zo blijkt er angst te zijn om korting te geven, omdat hierdoor omzet wordt gemist. Maar dat is denken op de korte termijn en te nauw bekeken, is Bakkers overtuiging. In het grote geheel zal klantgerichtheid juist opleveren. Tegelijkertijd merkt hij dat mensen in aansturende rollen het ook lastig vinden om juist een stapje terug te doen.

Hoewel er nog duidelijk werk aan de winkel is om dit tussen de oren van het personeel te krijgen, ziet hij potentie. “In privésituaties zijn mensen prima in staat om verantwoordelijkheid te nemen, dus moeten ze dat in hun werk ook kunnen.” Bang dat techniek te dwingend wordt is Bakker niet. In tegendeel, het gebruik van techniek zorgt ervoor om mensen authentiek te laten zijn in hun werk. “Een terminal merkt het niet als klanten een klacht hebben, een mens wel. Het grote verschil als organisatie maak je door interactie met de klant. Je moet de potentie van de mens aanspreken.”

 

Same day delivery

Ruim een jaar geleden startte BAS Group met levering op maandag van bestellingen die op zondag geplaatst zijn. Een kwestie van op zondag meer mensen inzetten in de distributie en die waren gauw gevonden. Het bracht Bakker op het idee om vanaf een maand of vijf geleden ook op zondag te gaan leveren. “De mensen liepen er al. De logistiek is zo flexibel dat het kan. De beperking was de aflevering aan de deur, maar daarvoor vonden we ook partijen.” Storm loopt het nog niet qua bestellingen voor de zondagslevering. “Wellicht moet de klant er nog aan wennen. Ons kost het in ieder geval niet veel extra moeite”, aldus Bakker.

Voor het komende jaar buigt Bakker zich over de logische volgende stap: ‘same day delivery’ met inzet van de eigen winkels. “De dag van aflevering speelt een steeds belangrijkere rol bij het koopmoment. Het maakt verschil of je het al bij het product laat zien wanneer iemand het in huis kan hebben of pas wanneer hij wil afrekenen.” Evengoed werkt dit door in de winkel. De keuze moet aan de klant zijn. “Zijn ‘journey’ begint altijd online, maar als er geen drempels zijn dan wil 75 procent bij voorkeur de bestelling ophalen in de winkel. Dat terwijl spullen bij ons 7 dagen per week gratis worden bezorgd. Ik merk dat mensen graag de vrijheid houden om hun eigen agenda te bepalen. Thuisbezorging kan handig zijn, maar brengt toch een verplichting met zich mee.”

 

Overal dezelfde communicatie

Zoals hij bij aanvang van het gesprek al aangaf, houdt Bakker zich er evenals vele collega dagelijks mee bezig hoe het synergie-effect nu precies werkt. De gouden combinatie is nog niet gevonden. De enige houvast is een bekend credo: alles draait om de klant. Bakker geeft al wel een schot voor de boeg. Consistentie is erg belangrijk. De ‘seamless’ ervaring voor de klant staat centraal. Dat betekent onder andere overal hetzelfde communiceren. Die eenduidige communicatie is er vaak nog niet. “Denk aan een billboard langs de weg waarop een product als aanbieding wordt aangeprezen, maar de winkel om de hoek heeft het niet op voorraad”, geeft Bakker als voorbeeld. “Alle stappen moeten op elkaar aansluiten.” De aanpak lijkt te werken. Het oneindige gangpad levert de afgelopen tijd maandelijks een verdubbeling in online omzet op en dat zal volgens Bakker de komende anderhalf tot twee jaar zo doorgaan. “Ik verwacht dat minimaal 35 procent van de omzet uit online kanalen zal komen.”

 

ROPO-effect

Gevraagd naar verdere uitbreiding stelt Bakker dat verdere consolidatie logisch is, maar niet noodzakelijk en zeker geen doel op zich. Hij bepaalt uitbreidingsplannen vooral aan de hand van de schaal die nodig is om de omnichannel-aanpak renderend te hebben. Onder andere door in te spelen op het ROPO-effect (Research Online, Purchase Offline) en ‘showrooming’ (de tegenovergestelde route). Klanten die op zowel off- en online kanalen van een retailer actief zijn, geven zo’n 88 procent meer uit dan dat ze via één van de kanalen shoppen, weet Bakker. Aan de andere kant levert het ook een besparing op. “Bij goede integratie investeer je in één keer voor de gehele strategie. Een investering die lager ligt dan het totaal voor verschillende kanalen an sich.”

 

Lerende curves

Bakker is niet de man van de snelle ‘catchphrases’, maar eentje mag niet achterwege blijven: ‘fail fast, learn rapidly’. Hij legt uit: “We zijn gewend aan vooruitgang in traptreden, telkens een stapje hoger. Maar tegenwoordig gaat het om lerende curves in een oneindige loop. Dat vraagt om ander gedrag en een andere werkwijze. Meer dan ooit moet je het vermogen hebben om je aan te passen. Je moet constant bereid zijn om alles op te geven om te behouden wast je hebt. Het is interessant dat, hoewel we er in ons bedrijf van bewust zijn, dat hier ook niet altijd lukt. Dat is een noot die we de komende tijd moeten kraken. Retail is fundamenteel anders dan in de vijftig jaren die achter ons liggen.”

 


Brochure-What's-going-on-in-RetailingWhat’s going on in (R)etailing?!

Steven Bakker is op 16 april een van de retailsprekers van het congres What’s going on in (R)etailing?! in de Passenger Terminal Amsterdam. Een unieke mogelijkheid om van koplopers in de retailsector (zoals Mango, Jumbo, McDonalds, EMTÉ, Macintosh Retail Groep, Subway, Walgreens en vele anderen te horen hoe zij succesvol zijn.
Absoluut hoogtepunt is de presentatie van Werner Vogels, CTO Amazon. Hij geeft een uitgebreide kijk in de keuken van ‘s werelds grootste online retailer.

Meer informatie over het congres en alle sprekers is terug te vinden op de website van What’s going on in Retailing.

 

Related Posts

Leave a reply

What's going on in Retailing?! website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2018